Invertir de distintas maneras

Inversiones externas

Meta (antes Facebook) y Amazon han anunciado a principio de 2022 inversiones en la construcción de centros de procesos de datos en España (Datacenters en la jerga de las TI).

Todas las maneras de invertir no son iguales. La inversión de Meta, por ejemplo, ofrece re-activar Talavera de la Reina invirtiendo 1.000 millones para su construcción que creará 1.000 empleos durante el periodo de la construcción y unos 250 tras la finalización. Telefónica a través de Wayra creará junto con esta iniciativa un centro de desarrollo.

Amazon anunció en fechas próximas a la noticia que iba a establecer cuatro centro de procesos de datos; dos principales en Madrid y Barcelona, dos de apoyo en Bilbao y Valencia. Se sumarían a las actuales instalaciones en Zaragoza.

Inversiones internas, la diferencia.

En otro ámbito de inversiones encontramos Lanzadera en Valencia, Wayra en Madrid (hay más como SeedRocket) y en unas pocas ciudades más, Málaga (lo están haciendo muy bien por allí), Barcelona.

La iniciativa interna carece del volúmen económico de las externas y en mi opinión su propósito y alcance es distinto.

La inversión externa obedece a planes estratégico de multinacionales y sus objetivos de crecimiento, expansión y aprovechamiento de la economía de escala estableciéndose allí dónde más rentable es para el objetivo final. Ofrecen mejoras al lugar donde se implantan, obviamente, pero no es la prioridad que les mueve.

La inversión interna busca también la rentabilidad y que la inversión en la start-up sea rentable. La diferencia es que el plan estratégico, el diseño del producto o servicio, el conjunto de la oferta de valor es fruto de la start-up. La incubadora – aceleradora influye pero no ha creado el proyecto, apuesta por él porque entiende que es viable y rentable.

La gran diferencia es que una nos convierte en sujeto (más o menos) pasivo de una iniciativa y la otra dinamiza una iniciativa que incrementea el I + D + I de nuestro entorno.

Algunos enlaces que me ayudaron a opinar:

Administrar 2.500 estaciones de trabajo Linux según Mercedes-Benz

Aprendo en una de las comunicaciones de The Chemnitz Linux Days sobre el porqué de las herramientas que Mercedes-Benz ha empleado en 2.500 estaciones de sus desarrolladores, sobre Linux obviamente.

Las comunicación trataba sobre cómo se despliega, configura, se recupera en caso de regresión, una estación de trabajo. También gestionan los test de calidad y funcionalidad.

Se puede aprender de las decisiones de otros, tanto si las compartes como si no, la cuestión es estar “abierto al cambio“. Por ejemplo la no elección de Ansible obedeció a que otra herramienta sí ofrece una cola que procesará si el equipo destino no está disponible, el peaje es que requiere un agente.

Incluso aprendes cuando preguntas y te responden distinto a lo que esperabas. En este caso me interesaban aspectos de funcionalidad y la respuesta ha ido orientada a “las necesidades de los clientes que utilizan las máquinas…” es otro punto de vista igual de válido para decidir qué criterio seguir ante un problema.

Traducción del artículo original de “Moral, compromiso y motivación en el trabajo”

(Este post no es mío, he traducido el original de Jim Whitehurst, CEO de Red Hat publicado en https://www.linkedin.com/pulse/morale-engagement-motivation-work-jim-whitehurst )

La relación entre la cultura organizacional y el compromiso asociado ha estado en mi mente últimamente. He estado reflexionando sobre un estudio de Gallup de 2017 que informó que solo el 15% de los empleados en todo el mundo se sienten comprometidos en el trabajo. Esa es una estadística triste y sorprendente.

Desafortunadamente, cuando los líderes de la organización intentan abordar este problema, creo que muchos tienden a confundir “compromiso” con “moral”. Pero estos dos conceptos no son los mismos.

La “moral” es algo temporal y fugaz, algo relacionado con las condiciones del día a día en una organización. Es una medida de cómo de contentas se sienten las personas en un momento dado. También es bastante fácil para los líderes influir en ella (por ejemplo, al ofrecer un nuevo beneficio en el lugar de trabajo).

El “compromiso” es algo que se mueve más hondo. Es una medida de cómo de comprometidas se sienten las personas en la organización, su papel en ella y los efectos de su trabajo en general. No es necesariamente una medida de cómo “feliz” o “contento” se sienten en un momento dado. A veces, por ejemplo, las personas más comprometidas son las que se sienten frustradas con mayor frecuencia, porque invierten en mantener altos los estándares para su equipo, departamento o empresa. El compromiso está ligado mucho más directamente a la cultura organizacional y, por lo tanto, es más resistente a los cambios repentinos (agregar una mesa de futbolín a su cafetería no satisfará a las personas que se sienten desconectadas de su trabajo).

Pienso en la diferencia entre la moral y el compromiso, como la diferencia entre el tiempo y el clima. El tiempo es algo mucho más “local”, algo más voluble, propenso al cambio y temporal. Sin embargo, el clima de su región es algo más arraigado, afianzado, abstracto y consistente. El tiempo en su área puede cambiar de un día a otro, pero su clima no cambiará de la noche a la mañana.

Como lo indica el informe Gallup, nuestras estrategias comprobadas para fomentar el compromiso no funcionan en el mundo de hoy. Esto se debe a que a medida que cambia la naturaleza de nuestro trabajo, las razones por las que las personas permanecen involucradas en ése trabajo también están cambiando.

Investigaciones adicionales muestran que las recompensas extrínsecas (como bonificaciones o promociones) son excelentes para motivar a las personas a realizar tareas repetitivas y de rutina. Son excelentes herramientas para ayudar a mantener la moral a la luz de la naturaleza monótona del trabajo en sí.

Sin embargo, hoy en día, más roles requieren un juicio crítico y creatividad más que eficiencia y la capacidad de poner en práctica planes prescritos. Hacer este tipo de trabajo bien requiere una motivación intrínseca; requiere que las personas se sientan íntimamente comprometidas con su trabajo. Y si las personas no se sienten comprometidas en el trabajo, es mucho menos probable que piensen de manera innovadora.

En mayo pasado, escribí sobre esto en Opensource.com. Dije:

El compromiso es un indicador de algo que va mucho más allá: su cultura organizacional. Por lo tanto, para comenzar a abordar los problemas de compromiso, deberá centrarse tanto en los principios que su organización enfatiza como en las prácticas rutinarias que implementa para reforzar esos principios. Comienza con el problema mucho más exigente de las motivaciones intrínsecas de las personas para seguir comprometido con su trabajo.

También ofrecí tres sugerencias para aumentar el compromiso, que he deducido al ver a las personas de Red Hat muy comprometidos hacer un trabajo tan increíble.

Tengo curiosidad por saber si está detectando problemas de participación en su organización. Si es así, ¿cómo se dirige a ellos?

Dropbox on its own datacenter

I wrotte in 2015 about Microsoft will buy Dropbox, was I wrong?

Yes and not. There were a serious threat for Dropbox according its depence from Amazon and, and that time, there were doing things togheter with MS that pointed easily to a possible adquisition.

The changes came from both companies; Microsoft started a strong positioning towards Cloud market and Dropbox started to take off from Amazon its infrastructure. Dropbox goes public and economical argues become more and more important. The truth affects both lines: going public and on the other hand keep themselves independent on its own datacenter. They both go togheter.