management | Benavent

13Mar

Administrar 2.500 estaciones de trabajo Linux según Mercedes-Benz

13 Mar 2021 pbenavent

Aprendo en una de las comunicaciones de The Chemnitz Linux Days sobre el porqué de las herramientas que Mercedes-Benz ha empleado en 2.500 estaciones de sus desarrolladores, sobre Linux obviamente.

Las comunicación trataba sobre cómo se despliega, configura, se recupera en caso de regresión, una estación de trabajo. También gestionan los test de calidad y funcionalidad.

Se puede aprender de las decisiones de otros, tanto si las compartes como si no, la cuestión es estar “abierto al cambio“. Por ejemplo la no elección de Ansible obedeció a que otra herramienta sí ofrece una cola que procesará si el equipo destino no está disponible, el peaje es que requiere un agente.

Incluso aprendes cuando preguntas y te responden distinto a lo que esperabas. En este caso me interesaban aspectos de funcionalidad y la respuesta ha ido orientada a “las necesidades de los clientes que utilizan las máquinas…” es otro punto de vista igual de válido para decidir qué criterio seguir ante un problema.

16Dec

The rise of Open Source

16 Dec 2019 pbenavent

This is a 13 minutes video from CNBC not from Red Hat.

When i discover linux I had to argue to convince about their benefits. The times has changed. Nowadays Red Hat has been acquired by 34 billion $ because it’s a profitable company and because its business model runs.

Any doubt about how good is for you to choose linux?

Originally from Jim Whitehurst profile at LinkedIn.

15Apr

Traducción del artículo original de “Moral, compromiso y motivación en el trabajo”

15 Apr 2019 pbenavent

(Este post no es mío, he traducido el original de Jim Whitehurst, CEO de Red Hat publicado en https://www.linkedin.com/pulse/morale-engagement-motivation-work-jim-whitehurst )

La relación entre la cultura organizacional y el compromiso asociado ha estado en mi mente últimamente. He estado reflexionando sobre un estudio de Gallup de 2017 que informó que solo el 15% de los empleados en todo el mundo se sienten comprometidos en el trabajo. Esa es una estadística triste y sorprendente.

Desafortunadamente, cuando los líderes de la organización intentan abordar este problema, creo que muchos tienden a confundir “compromiso” con “moral”. Pero estos dos conceptos no son los mismos.

La “moral” es algo temporal y fugaz, algo relacionado con las condiciones del día a día en una organización. Es una medida de cómo de contentas se sienten las personas en un momento dado. También es bastante fácil para los líderes influir en ella (por ejemplo, al ofrecer un nuevo beneficio en el lugar de trabajo).

El “compromiso” es algo que se mueve más hondo. Es una medida de cómo de comprometidas se sienten las personas en la organización, su papel en ella y los efectos de su trabajo en general. No es necesariamente una medida de cómo “feliz” o “contento” se sienten en un momento dado. A veces, por ejemplo, las personas más comprometidas son las que se sienten frustradas con mayor frecuencia, porque invierten en mantener altos los estándares para su equipo, departamento o empresa. El compromiso está ligado mucho más directamente a la cultura organizacional y, por lo tanto, es más resistente a los cambios repentinos (agregar una mesa de futbolín a su cafetería no satisfará a las personas que se sienten desconectadas de su trabajo).

Pienso en la diferencia entre la moral y el compromiso, como la diferencia entre el tiempo y el clima. El tiempo es algo mucho más “local”, algo más voluble, propenso al cambio y temporal. Sin embargo, el clima de su región es algo más arraigado, afianzado, abstracto y consistente. El tiempo en su área puede cambiar de un día a otro, pero su clima no cambiará de la noche a la mañana.

Como lo indica el informe Gallup, nuestras estrategias comprobadas para fomentar el compromiso no funcionan en el mundo de hoy. Esto se debe a que a medida que cambia la naturaleza de nuestro trabajo, las razones por las que las personas permanecen involucradas en ése trabajo también están cambiando.

Investigaciones adicionales muestran que las recompensas extrínsecas (como bonificaciones o promociones) son excelentes para motivar a las personas a realizar tareas repetitivas y de rutina. Son excelentes herramientas para ayudar a mantener la moral a la luz de la naturaleza monótona del trabajo en sí.

Sin embargo, hoy en día, más roles requieren un juicio crítico y creatividad más que eficiencia y la capacidad de poner en práctica planes prescritos. Hacer este tipo de trabajo bien requiere una motivación intrínseca; requiere que las personas se sientan íntimamente comprometidas con su trabajo. Y si las personas no se sienten comprometidas en el trabajo, es mucho menos probable que piensen de manera innovadora.

En mayo pasado, escribí sobre esto en Opensource.com. Dije:

El compromiso es un indicador de algo que va mucho más allá: su cultura organizacional. Por lo tanto, para comenzar a abordar los problemas de compromiso, deberá centrarse tanto en los principios que su organización enfatiza como en las prácticas rutinarias que implementa para reforzar esos principios. Comienza con el problema mucho más exigente de las motivaciones intrínsecas de las personas para seguir comprometido con su trabajo.

También ofrecí tres sugerencias para aumentar el compromiso, que he deducido al ver a las personas de Red Hat muy comprometidos hacer un trabajo tan increíble.

Tengo curiosidad por saber si está detectando problemas de participación en su organización. Si es así, ¿cómo se dirige a ellos?

3Feb

Rebranding, componentes y prescripción al cliente

3 Feb 2018 pbenavent

Rebranding

La primera vez que escuché la palabra rebranding fue en mi profesión. El concepto es aplicable a muchos ámbitos y es muy fácil de explicar, se trata de re-etiquetar.

Es distinto a otros conceptos parecidos, por ejemplo, si ciertas marcas de automóviles comparten los motores y los chasis, eso es rebranding en sentido esctricto poque cada una de ellas está vendiendo una marca distinta.

Marcas

Los fabricantes deciden ofrecer marcas distintas, aunque compartan elementos muy importantes, porque una marca es la manera de identificar una propuesta de producto. Distintos modelos de iPhone y un Sony Xperia Z llevan la misma cámara y si en algunos modelos pagamos lo mismo, representan cosas distintas, ofrecen servicios y prestaciones distintas.

Los dos modelos de teléfono hacen fotos con distinto resultado final a mismas condiciones. Dos coches con mismo motor consumen cantidades de combustible distintas, incluso rinden potencias distintas.

Ejemplo

Los fotógrafos profesionales suelen utilizar cámaras de formato completo (full-frame) (y algunos de medio formato). Las dos marcas más conocidas son Canon y Nikon y también son habituales entre los aficionados a reflex digital (hay más variedad entre las compactas).

He consultado DXOmarks, listado de calidad de los sensores con los siguiente parámetros: cámaras full-frame, cualquier precio, cualquier marca, entre 2002 y 2017.

En este listado de cámaras full-frame la primera Canon aparece en la posición decimoséptima (si no me equivoco). Hay ocho Sony, siete Nikon y una Pentax.

¿Qué decisión tomaría basandome en esa información?

Sería fácil elegir Sony o Nikon, o incluso dudar de Canon, pero sería injusto. La mayoría de las cámaras Nikon equipan sensore Sony. Nikon decidió que su apuesta era construir sus propios objetivos en lugar de centrarse en la costrucción de los sensores. Canon decidió construir tanto los sensores como los objetivos y los que saben -no es mi caso- dicen que es una marca de calidades comparables al resto.

¿Da igual comprar una Sony que una Nikon si montan el mismo sensor? No. Hay más variables a considerar; el software que post-procesa las imágenes, los objetivos de los que puedo disponer (por variedad, precio y calidad óptica) y prestaciones añadidas que un fabricante decida incorporar, como peso, estanqueidad, estibilización… etc.

De la fotografía al Technical advisor

Es aconsejable tener presente más de una valor objetivo para tomar decisiones. Da igual que sea comprar una cámara, un coche, o almacenamiento en un CPD.
Es necesario conocer en profundidad cuáles son las necesidades de nuestro cliente y establecer paralelismos entre esas necesidades y los valores de los productos a elegir. Por ejemplo, no es igual aconsejar a un cliente que quiere correr con su coche o acceder rápidamente a los datos de sus cabinas de almacenamiento que al cliente que quiere pasea con el coche o almacenenar gran cantidad de datos que son poco consultados.
Los valores objetivos deben ser ponderados, en función del punto anterior

Cualquiera puede conocer la oferta de productos que las marcas ofrecen y sus características, la clave está en conocer al cliente e identificar las necesidades para emparejarlas con productos.