Benavent

(Este post no es mío, he traducido el original de Jim Whitehurst, CEO de Red Hat publicado en https://www.linkedin.com/pulse/morale-engagement-motivation-work-jim-whitehurst )

La relación entre la cultura organizacional y el compromiso asociado ha estado en mi mente últimamente. He estado reflexionando sobre un estudio de Gallup de 2017 que informó que solo el 15% de los empleados en todo el mundo se sienten comprometidos en el trabajo. Esa es una estadística triste y sorprendente.

Desafortunadamente, cuando los líderes de la organización intentan abordar este problema, creo que muchos tienden a confundir “compromiso” con “moral”. Pero estos dos conceptos no son los mismos.

La “moral” es algo temporal y fugaz, algo relacionado con las condiciones del día a día en una organización. Es una medida de cómo de contentas se sienten las personas en un momento dado. También es bastante fácil para los líderes influir en ella (por ejemplo, al ofrecer un nuevo beneficio en el lugar de trabajo).

El “compromiso” es algo que se mueve más hondo. Es una medida de cómo de comprometidas se sienten las personas en la organización, su papel en ella y los efectos de su trabajo en general. No es necesariamente una medida de cómo “feliz” o “contento” se sienten en un momento dado. A veces, por ejemplo, las personas más comprometidas son las que se sienten frustradas con mayor frecuencia, porque invierten en mantener altos los estándares para su equipo, departamento o empresa. El compromiso está ligado mucho más directamente a la cultura organizacional y, por lo tanto, es más resistente a los cambios repentinos (agregar una mesa de futbolín a su cafetería no satisfará a las personas que se sienten desconectadas de su trabajo).

Pienso en la diferencia entre la moral y el compromiso, como la diferencia entre el tiempo y el clima. El tiempo es algo mucho más “local”, algo más voluble, propenso al cambio y temporal. Sin embargo, el clima de su región es algo más arraigado, afianzado, abstracto y consistente. El tiempo en su área puede cambiar de un día a otro, pero su clima no cambiará de la noche a la mañana.

Como lo indica el informe Gallup, nuestras estrategias comprobadas para fomentar el compromiso no funcionan en el mundo de hoy. Esto se debe a que a medida que cambia la naturaleza de nuestro trabajo, las razones por las que las personas permanecen involucradas en ése trabajo también están cambiando.

Investigaciones adicionales muestran que las recompensas extrínsecas (como bonificaciones o promociones) son excelentes para motivar a las personas a realizar tareas repetitivas y de rutina. Son excelentes herramientas para ayudar a mantener la moral a la luz de la naturaleza monótona del trabajo en sí.

Sin embargo, hoy en día, más roles requieren un juicio crítico y creatividad más que eficiencia y la capacidad de poner en práctica planes prescritos. Hacer este tipo de trabajo bien requiere una motivación intrínseca; requiere que las personas se sientan íntimamente comprometidas con su trabajo. Y si las personas no se sienten comprometidas en el trabajo, es mucho menos probable que piensen de manera innovadora.

En mayo pasado, escribí sobre esto en Opensource.com. Dije:

El compromiso es un indicador de algo que va mucho más allá: su cultura organizacional. Por lo tanto, para comenzar a abordar los problemas de compromiso, deberá centrarse tanto en los principios que su organización enfatiza como en las prácticas rutinarias que implementa para reforzar esos principios. Comienza con el problema mucho más exigente de las motivaciones intrínsecas de las personas para seguir comprometido con su trabajo.

También ofrecí tres sugerencias para aumentar el compromiso, que he deducido al ver a las personas de Red Hat muy comprometidos hacer un trabajo tan increíble.

Tengo curiosidad por saber si está detectando problemas de participación en su organización. Si es así, ¿cómo se dirige a ellos?